Резюме: Зачем ждать, чтобы увидеть нового сотрудника в деле? Организуйте пробы при приёме на работу, чтобы оценить реальный вес представленного резюме. Johanna Rothman даёт некоторые рекомендации, как повысить эффективность интервьюирования при помощи хорошо спланированных проб. Даже если Вы проводите интервью по телефону, а не лицом к лицу, пробы помогут Вам получить более богатое представление о возможностях кандидата и о его способности адаптироваться к Вашему рабочему окружению. Подвергните заявления кандидатов проверке практикой.

Если Вам случалось подбирать сотрудников на ограниченное количество открытых позиций, Вы, должно быть, знаете, как иногда бывает трудно выбрать одного из двух отличных кандидатов. Если привычные средства — технические вопросы и психологические тесты, уже не помогают в принятии решения, попробуйте организовать пробы.

Понаблюдайте за кандидатом в действии.

Пробы помогают увидеть либо непосредственно, либо по произведённым результатам, как кандидат справляется с реальной работой.

Определите ожидаемые навыки.

Определите те навыки, которые кандидаты должны продемонстрировать, чтобы успешно пройти пробы. Сделайте описание вакансии, уделив внимание как тому, что кандидатам предстоит делать, так и тому, какие результаты ожидаются от их работы. Если вы не знаете, как сделать такое описание, можете следовать предлагаемому ниже способу.

Сначала выпишите список всех людей, с которыми кандидату придётся работать, когда он будет принят. Если организация большая, выпишите названия подразделений. Разделите получившийся список на группы по тому, что для них будет делать новый сотрудник.

Затем определите, что каждый из перечисленных людей ожидает от кандидата, обращая внимание на то, какие результаты они ожидают от него получать. Наконец, определите навыки, необходимые для произведения ожидаемых результатов человеком, занимающим описываемую позицию.

Вот пример такого описания для позиции тестировщика:

Выберите навыки для проведения проб.

Когда точно известно, какой навык хотелось бы проверить, составление проб весьма просто — нужно составить задание, в котором именно этот навык демонстрируется. Но чаще хочется проверить более чем один навык. Приведённый далее пример показывает, как составить пробу для двух навыков: обзор способов тестирования и быстрое создание маленьких тестов. Предполагается проверить, что кандидат знает и понимает достаточно много разных способов тестирования и может быстро разработать много разных небольших тестов. Для этих двух навыков составляем две пробы: мини-проба для телефонного интервью и рассчитанная на 20-30 минут проба для личного интервью.

Создание пробы.

Для телефонного интервью лучше начать с навыка «быстрая разработка маленьких тестов».

Если кандидат имеет доступ к интернету во время интервью, отправляем ему (ей) ссылку на некоторый продукт, доступный через интернет (например, некоторое веб-приложение или загружаемый продукт), и просим сделать несколько тестов для этого продукта. После этого обсуждаем с кандидатом разные способы создания тестов для выбранного приложения и причины, по которым он (она) выбрала те или иные способы при создании тестов во время выполнения задания. Если кандидат не имеет доступа к интернету, даём ему предварительно время (5-10 минут) для создания маленьких тестов либо для широко известного приложения, либо для некоторого умозрительного приложения по описанию, после чего проводим обсуждение по телефону, как описано выше, выясняя, почему кандидат предпочёл те или иные способы тестирования.

Во время личного интервью можно использовать те же самые задания, что и для интервью по телефону. Но можно использовать для проб части вашего реального продукта, документацию, спецификации — то, что тестировщики в вашей организации обычно используют для выполнения своей работы. Попросите, например, кандидата перечислить все способы, которыми можно тестировать ваш продукт.

Перед тем, как приступать к пробам, убедитесь, что кандидат имеет общее представление о навыках, которые вы собираетесь проверить. Задайте некоторые вопросы, которые помогут вам определить, применял ли он (она) такой навык ранее в своей деятельности. Например, чтобы убедиться в том, что кандидат знаком с различными техниками тестирования, попросите его привести пример случая, когда он тестировал некоторую систему несколькими разными способами. Только в том случае, если кандидат демонстрирует удовлетворительные базовые знания, пробы позволят вам получить дополнительную полезную информацию.

Аккуратно и чётко формулируйте задания.

Во время разработки заданий для проб старайтесь не использовать вопросов, подводящих к ответу. Например, избегайте вопросов типа: «Назовите по крайней мере три способа сделать это». С одной стороны, при этом вы должны быть уверены, что каждый удовлетворяющий вас кандидат в состоянии найти по крайней мере три способа. С другой стороны, некоторые люди после такого вопроса находят три способа и останавливаются, даже если они знаю больше. Не забывайте, что во время интервью люди нервничают, и это в какой-то степени сковывает их мышление, не закрепощайте его ещё сильнее.

Задание лучше всего написать на листке бумаги, так чтобы кандидат мог в любой момент прочитать его ещё раз, не прося вас повторить формулировку задания.

Сначала проверьте пробы на своих сотрудниках.

Перед использованием проб проверьте их на своих сотрудниках, иначе вы можете разработать такую пробу, с которой никто кроме вас не сможет справиться. Дело не только в технической сложности задания, но и в том, что время на его выполнение сильно ограничено, особенно с учётом того, что во время интервью требуется ещё время для проверки результатов и их обсуждения с кандидатом.

Пробы — это не выпускной экзамен в университете, это просто техника, позволяющая увидеть, как человек работает. Поэтому пробы не должны быть сложными, но они должны отражать вашу реальную рабочую обстановку.

Подведём итоги

Пробы позволяют увидеть кандидатов в действии. Слушая по телефону рассказ о том, как кандидат решал задачу, или наблюдая кандидата за работой, вы получите более чёткое представление о его возможностях и о том, насколько легко он сможет адаптироваться к вашему рабочему окружению.

Об авторе

Джоанна Ротман (Johanna Rothman) консультирует, выступает и пишет на темы, связанные с управлением процессом разработки высокотехнологичных продуктов. Она помогает менеджерам, командам и организациям стать более эффективными за счёт использования разработанных ею прагматичных подходов к управлению проектами, управлению рисками и управлению персоналом. Джоанна ведёт два блога — Managing Product Development и Hiring Technical People. Джоанна является организатором конференции AYE conference и автором книги Hiring The Best Knowledge Workers, Techies & Nerds: The Secrets & Science of Hiring Technical People.

Оригинал статьи на английском языке: Watching Testers in Action: Auditions During Interviews.

Запись Как интервьюировать тестировщика? Понаблюдайте за ним в действии. впервые появилась Портал TMGuru.

Перед каждым руководителем группы или проекта тестирования стоит задача формирования эффективной команды. Как кажется новичкам, задача эта совсем не сложная – найти правильных людей и назначить их на правильную должность. Но почему же тогда так часто это не получается? К сожалению, в своей практике я очень часто встречаюсь с несогласованными командами, увольнениями, текучкой. И почти всегда причина более чем банальна (прошу прощения за возможную неполиткорректность!) – лень руководителя. Имею ли я что-то против лени? Нет! Лень – это эффективнейший инструмент оптимизации затрат на работу. Но использовать его надо с умом. Поверьте, потратив время и подготовившись к поиску сотрудников, Вы совершаете очень выгодную инвестицию. В качестве дивидендов Вы получаете слаженно работающую, эффективную команду, требующую значительно меньше Вашего внимания впоследствии. Так что же лучше – полениться на этапе поиска сотрудников, и потом «пожинать плоды» — или эффективно подготовиться к собеседованиям, после чего расслабиться и получить больше свободного времени на выполнение других своих обязанностей?

Предлагаю рассмотреть второй вариант. Что нам для этого нужно? Я составила свод из 12 базовых правил, позволяющих в разы повысить успешность проводимых собеседований. Вам остаётся только проверить, правда ли это действует ;) Отзывы о результатах можете высылать на natalya@quality-lab.ru – обсудим, что было сделано правильно и что ещё можно улучшить!

Правило 1. Не ищите несуществующее. Да, да, да! Все тест-менеджеры хотят найти опытного, целеустремлённого и технически грамотного специалиста, да ещё и в бюджет до 30 тысяч рублей. И Вы хотите? Проснитесь! Это невозможно. Хорошие специалисты зарабатывают хорошо. У Вас есть ограничения по финансам? Заранее продумайте, чем Вы жертвовать готовы, а чем – нет.
Почему это важно? Потому что иначе Вы будете принимать решение в последний момент, понимая, что желаемого специалиста найти не удалось. И вероятность ошибиться, спутав желаемое с показавшимся, будет значительно выше 50%. Через пару месяцев неуспешной работы Вы будете корить своего биг-босса за то, что он не выделил достаточно ресурсов. Хотя на самом деле Вы просто неэффективно их использовали.
Решение: Заранее выпишите все важные требования к кандидату. Сверьтесь с рынком – возможно ли найти такого специалиста? Если невозможно – заранее сузьте требования, не оставляйте это «на потом».

Правило 2. Здраво оценивайте требования к кандидатам на их «профпригодность». Вам правда важно образование Вашего сотрудника, если он эффективно решает поставленные задачи? Вас беспокоит наличие сертификатов? Вы правда считаете, что для чтения документации необходимо знание английского языка на уровне Fluent? К сожалению, часто менеджеры хотят максимума. Иногда это неоправданно, а иногда даже губительно. Подумайте, что нужно специалисту для решения задач, с которыми он будет сталкиваться – это единственное, что для Вас должно быть важно на собеседовании.
Почему это важно? Потому что в противном случае Вы будете концентрироваться на косвенных характеристиках, таких как сертификаты и пройденные курсы. Есть риск упустить самое важное!
Решение: побудьте честны с собой. Вам важно образование потому что оно есть у Вас – или потому что оно правда необходимо? Вычеркните из списка требований половину пунктов, необходимости в которых нет. Обещаю, Вам понравится результат! После этого вычеркните вторую половину :)

Правило 3. Не забывайте, что знания и опыт – это далеко не всё! В ИТ-мире это распространённая ошибка. Вы ищете сотрудника, имеющего опыт в создании тест-кейзов, и хорошо знающего Linux? Вы его нашли? Замечательно! Но если Вы оценивали только знания – не удивляйтесь, если он будет каждый день опаздывать, не сможет общаться с коллегами или попросту уволится через три месяца. Люди – не машины! Человеческий фактор никто не отменял.
Почему это важно? Потому что Вы ищете не софт, который может решать определённый функционал. Вы ищете сотрудника, который должен хорошо вписаться в коллектив и которому у Вас будет комфортно работать.
Решение: определите, какими личностными компетенциями должен обладать сотрудник, чтобы эффективно работать в Вашем коллективе. Придётся ли ему коммуницировать с другими участниками процесса, или он будет работать в одиночестве? Ему будут ставиться строго очерченные задачи, или уровень ответственности будет размыт? Насколько важна дисциплина в Вашем коллективе? Он будет работать в стрессовых условиях? В конце концов, решите для себя честно – диктатор Вы или демократ по стилю управления. Все вышеперечисленные вопросы влияют на то, какой сотрудник Вам нужен!

Правило 4. Не зацикливайтесь на том, что нужно Вам. Думайте и о требованиях сотрудника!
Почему это важно? Допустим, Вы нашли сотрудника, у которого идеально соответствуют Вашим требованиям и знания, и опыт, и личностные компетенции. Он готов протестить всё на свете!  Приходит к Вам на работу, усердно изучает продукт, и… в лучшем случае – результата ноль. В худшем – он увольняется. Почему? Потому что он Вам подходит, а вот Вы ему – нет. Перед приёмом сотрудника на работу Вам надо знать, что его мотивирует. У Вас вялотекущий проект на шесть лет, а к Вам приходит карьерист, желающий стать за год мега-боссом? Или он хочет всё время развиваться и получать новую информацию, а у Вас нет задач кроме запуска рутинных тест-кейзов? Или, наоборот, он ищет оазис спокойствия от гроз и бурь, а Вы бросаете его на стрессовую позицию?
Решение: определите, какие типы мотивации Вам доступны. От премий до карьерного роста, от новых задач до шоколадок, от ответственности до публичной похвалы. Ваш арсенал шире, чем кажется ;) Составили список? Определите, интересует ли это Вашего соискателя. Он не всегда знает, что Вы готовы ему предложить. Оцените, сможете ли Вы дать ему то, что нужно. И не надейтесь на чудо: если Вам нечего ему предложить – то есть смысл отказаться от самого потрясающего сотрудника. Вы же не хотите делать кого-то несчастным? :)

Правило 5. Забудьте о себе. Хотя бы на час :) Тот час, который Вы проводите собеседование. Мозг человека устроен таким образом, что мы судим всех по себе. И видим в других людях то, что есть в нас. Побудьте бесстрастным, иначе все усилия будут насмарку.
Почему это важно? К примеру, Вы не просто нашли подходящего сотрудника, Вы ещё и уверены в том, что Вы ему тоже подходите и ему у Вас будет хорошо. Он выходит на работу. А результата всё равно нет. Где ошибка? В нас. То есть в Вас. То есть в менеджере, проводящем собеседование! Зачастую, особенно новички, не готовы признать чего-то такого, чего нет в них самих. И если Вы карьерист и стремитесь занять высокую позицию, то слова соискателя «я не хочу быть руководителем» Вы воспримете не иначе как ложь… А зря ;) Он – не Вы. Мне очень долго не верилось, что есть сотрудники, обожающие рутину. Но моё неверие не смогло изменить этот мир. Они есть! И слава Богу за это!
Решение: будьте внимательнее, и оценивайте каждый свой вывод про сотрудника. Просто тестируйте себя вопросом «Не потому ли я так решил, что это про меня?». Сразу успехов не ждите :) Но со временем – я в Вас верю!

Правило 6. Подготовьте вопросы к собеседованию. Чуть ниже я расскажу, какие вопросы бывают и когда они нужны. А пока что просто советую – подготовьте их заранее. Запишите на бумажку, как шпаргалку для экзамена. Тогда у Вас будет значительно меньше шансов провалить собеседование
Почему это важно? Проведение собеседования – искусство. Никто не начинал рисовать картины «с нуля» — всем нам нужна для начала практика. Если у Вас будут готовые вопросы, Вы сможете провести собеседование результативнее. На этом совете 90% читателей должны зевнуть и решить перейти к следующему совету. Ну и зря! ;) Проверьте, может быть, совет не так уж и плох?

Правило 7. Задавайте открытые вопросы. Недавно я была на собеседовании в крупной ИТ-компании. Собеседование проводила руководитель отдела по подбору персонала. И задавала мне вопросы, не оставляющие даже шанса ответить «неверно»: «Вы любите изучать новое?», «Вы не боитесь стрессовой работы?», «Вы готовы много коммуницировать на английском?», «Вы любите ответственность?», «Вы готовы принимать срочные, важные решения?». Как Вы думаете, я могла ответить что-то, кроме «Да, конечно!»? Нет! Мне не было оставлено и шанса. Не мудрено, что по результатам собеседования мне сказали, что я идеальный кандидат. Более того – не удивлюсь, если у этого менеджера все кандидаты на собеседовании оказываются идеальными!
Почему это важно? Банально, но факт: все соискатели ходят на собеседование для того, чтобы получить работу. Никто не ходит на них ради интереса :) Следовательно, все хотят понравиться. Или почти все? Такими вопросами Вы сразу даёте понять, какой ответ понравится. А зря ;) Надо быть хитрее!
Решение: задавайте открытые вопросы. Открытыми называются вопросы, на которые нет определённого формата ответа. Пусть соискатель ответит так, как ему удобнее. Вы получите массу полезной информации! ;) Спросите, что человеку больше всего нравится в работе, а что – не нравится. Так Вы получите более реалистичный ответ.

Правило 8. Уделяйте меньше внимания теории, больше – практике. Вам правда важно, знает ли Ваш сотрудник, что такое «эффект пестицида», если он не понимает, как эту информацию использовать в работе? Возможно, термин «чёрный ящик» важнее способности структурировать информацию и находить ошибки? Хм. Не верю :)
Почему это важно? Потому, что теоретиков много, а хороших специалистов мало. Я подумываю создать «словарь тестера для собеседования». 30 терминов – и хорошая зарплата обеспечена ;) Но не у таких мудрых менеджеров, как мы с Вами.
Решение: задавайте вопросы об использовании информации, а не о теории. Спросите у человека, как обойти эффект пестицида. Спросите, в чём недостатки использования чёрного ящика и как их компенсировать. Попросите написать вариант тест-кейза. Баг-репорта? Узнайте его мнение, как правильно тестировать при недостатке документации. Узнайте, как он работает – а не что он знает! Вы же его берёте не для создания словаря, а для тестирования?

Правило 9. Следите не только за тем, что говорит человек – но и за тем, как он это говорит! Сейчас пойдёт немного теории, приготовьтесь записывать. Любые слова несут в себе так называемые номинативную и коннотативную части. Номинативная – это факт. Коннотативная – это отношение автора к собственному высказыванию. К примеру, фраза «Мне приходилось прогонять тест-кейзы» состоит из номинативной части (сотрудник выполнял тест-кейзы) и коннотативной (он это дело явно не любил, судя по слову «приходилось»).
Почему это важно? Представьте, что Вы ищете сотрудника на ручное выполнение рутинных кейзов. И соискатель это знает. Поэтому на вопрос «что Вы больше всего любили делать на последнем месте работы?» он может ответить про прогон тестов… которые на самом деле он не любил. И ответит он «Мне приходилось…». Если Вы не заметите коннотацию, то можете решить, что сотрудник Вам подходит. Но потом не удивляйтесь!
Решение: следите за такими словами, как «приходилось»(-), «было необходимо»(-), «к сожалению»(-), «из-за»(-), «была возможность»(+), «получалось»(+), «результат»(+), «к счастью»(+) и т.д. Очень быстро Вы составите свой собственный словарь. Плюсов тут аж целых два: Вы не только сможете лучше понимать людей, Вам ещё будет и интереснее проводить собеседования! Почувствуете себя как минимум частным детективом :)

Правило 10. Тестируйте чашки! Или ложки! Или калькуляторы, лифты, джинсы и даже сигареты. Дайте соискателю задание – и посмотрите, как он будет отвечать. Не мешайте ему с подсказками, он и так знает что Вы начальник. Главное – внимательно следите за ходом его мысли!
Почему это важно? Потому что тестировщики нужны для того, чтобы тестировать. Именно эту способность Вам важнее всего оценить.
Решение: дайте кандидату любое тестовое задание, но не акцентируйтесь на количестве ответов. Посмотрите за ходом мысли. Умеет ли специалист использовать все те виды тестирования, о которых рассказывал в теоретической части – или не догадается проверить лифт на перформанс? Умеет ли он приоритезировать тесты, или начнёт тестирование калькулятора с деления на ноль? Выделит ли он классы эквивалентности, или будет кататься на лифте с каждого этажа на каждый этаж, мешая соседям спать?

Правило 11. Записывайте результаты собеседования. Да-да, опять бумажки, опять хочется зевнуть :) Но в противном случае у Вас есть шанс забыть всё на свете, особенно если соискатель вызвал у Вас личностную реакцию – негативную или позитивную. Я могла бы не говорить про бумажки и просто посоветовать быть объективнее – но без бумажек это сложновато…
Почему это важно? Потому что когда Вы прочитали про объективность, то явно решили «это не про меня». Поэтому и важно ;)

Правило 12. Если Вы соискатель – то лучше не пытайтесь использовать эти советы чтобы лучше пройти собеседование.
Почему это важно? Потому что Вам не нужна работа, на которой Вы не нужны или которая Вам не понравится. Звучит банально, но на собеседовании эффективнее быть искренним :)

Итак, вот он, максимально короткий свод правил о том, как успешно проводить собеседования тестировщиков. Прошу заметить, что приведённая здесь информация – не «сферические кони в вакууме». Это Практика. Возможно, что-то из написанного Вам не понравится, вызовет скепсис, покажется излишним. Попробуйте! Только тогда Вы сможете решить, что Вам нравится, а что – нет. Если будут вопросы – обращайтесь, обязательно постараюсь помочь. И, пожалуйста, ленитесь! Но делайте это эффективно!

Запись 12 правил успешного собеседования тестировщиков впервые появилась Портал TMGuru.

На конференции Test Labs 2009 в сентябре догадайтесь_какого_года я делала доклад на тему «Где брать тестировщиков, покупать или готовить.» Он основан на моем опыте набора людей на позицию тестировщик. Действие происходит на Украине, в г.Харьков. Харьков — город студентов, а вот с хорошими специалистами там дела похуже.

Если посмотрите слайдкаст — увидите картинки-графики, основанные на моих наблюдениях. В тексте же ниже — лишь голая теория.

Я уверена, что то же самое, практически слово в слово, можно перенести на набор абсолютно любых IT-специалистов.

Большой отклик на конференции вызвал рассказ о программе обучения, которую я, ещё работая в Никсах, вела для студентов.

Ссылка на сам слайдкаст: http://software-testing.ru/library/around-testing/management/863-where-to-get-testers, ну а сам текст, вот он:

Каждому тест-менеджеру время от времени приходится нанимать к себе в команду новых людей. В зависимости от ситуации, люди могут быть нужны срочно либо не срочно, несколько либо один, определенные люди со строго очерченным кругом умений, либо просто хороший человек, которого можно научить делать то, что нужно в данном проекте.

Думаю, каждый из вас сталкивался с ситуацией, когда нужного человека в нужный срок за нужные деньги подобрать не получается. Причин тому может быть множество. Сессия, – и способные студенты не ходят по собеседованиям. Или Гугл открыл филиал в вашем городе, и все хорошие специалисты уже там, и их оттуда не переманить ни деньгами, ни статусом компании, ни интересными проектами. Или на рынок вышел Слава Панкратов и набирает себе подмастерий, и тут уже даже у Гугла проблемы с набором сотрудников :)
Нам же деваться некуда – люди нужны.

Успех зависит от стратегии компании в наборе сотрудников, от её гибкости и способности к адаптации, а также от понимания ситуации на рынке, сопоставления её с потребностями и возможностями компании.

Как же можно набирать людей:

— Приглашать готовых специалистов с необходимыми знаниями;
— Набирать способных ребят без опыта работы в тестировании и обучать их не только специфике проекта, но и тестированию «взагалi»;
— Всегда иметь пул ресурсов, из которого можно выудить нужных людей в нужный момент и достаточно быстро ввести их в работу;
— Создать внешнюю систему обучения.

Да, и, конечно же, – не есть правильно просто следовать однажды выбранной стратегии независимо от ситуации на рынке и от того, какие именно специалисты, в какой срок, в какой бюджет нам нужны.

Способ 1. Набор специалистов с опытом работы в тестировании:

— Формулируем достаточные условия — навыки, умения, знания, опыт, которые нам нужны от кандидата, и сколько мы готовы за это платить;
— Открываем вакансию;
— Выбираем подходящего специалиста.

Плюсы метода:

— Такого специалиста не нужно обучать тестированию: тем дисциплинам, знаний о которых вы требовали от него при приеме на работу;
— Привнесенный опыт будет полезен проекту и компании: он обеспечивает вливание свежих знаний и способствует обмену опытом с уже работающими специалистами;
— Выигрыш во времени: нового человека достаточно обучить лишь специфике проекта.

Вы с большой вероятностью получаете выигрыш по скорости и качеству работы по сравнению со специалистом без опыта.

Минусы метода:

— Стоимость такого специалиста: нужно думать, обоснован ли выигрыш по скорости введения в работу и дальнейшей работы, за который придется больше платить;
— Человеческий фактор: в случае найма специалиста на основании лишь его технических навыков, без оглядки на его коммуникативные качества и на специфику уже устоявшегося коллектива, возможны проблемы с вливанием его в вашу команду.

Методика набора готовых специалистов оправдывает себя в том случае, если вам нужен и сразу (!) специалист с определенным набором знаний и умений и вы готовы за это платить.

Способ 2. Набор людей без опыта работы в тестировании и обучение их на производстве:

— Формулируем необходимые знания и навыки, которые нам нужны от будущего тестировщика: это может быть иностранный язык, знание протоколов, умение администрировать среду или что-либо ещё, специфичное для данного проекта.
— Открываем вакансию: лучше задействовать ВУЗы, потому как вакансия «тестировщик без опыта работы» на джоб-сайте ни к чему хорошему не приведет.
— Выбираем подходящего кандидата: обращаем внимание на обучаемость и желание учиться.

Плюсы метода:

— Мы сами обучаем ребят тому, что нам нужно;
— На первых порах зарплата такого сотрудника меньше: важно к моменту становления человека как специалиста достичь адекватного уровня оплаты;
— Стремление к обучению и отсутствие «звёздности»: вероятность ситуации «я уже всё знаю и мне нечему больше учиться» минимальна при условии выбора правильного человека;

Перед вами чистый лист, который вы сможете обучить так, как вы хотите, и тому, чему вы хотите. Относительно недорого. .

Минусы метода:

— Большой поток на собеседованиях;
— Возможность вырастить очень узкого специалиста;
— На обучение студента тестированию нужно дополнительное время: такой сотрудник войдет на проект не сразу;
— Возможность промаха с «обучаемый» и способный.

Таким образом, этот способ оправдывает себя, если вы не можете позволить себе платить большую зарплату готовому специалисту, если вам не горит вход ресурса на проект, то есть вы можете себе позволить потратить время на его обучение, если вам НУЖНЫ такие ребята, чистые и гибкие. Это может зависить от специфики проекта и специфики коллектива. .

Способ 3. Создание пула тестировщиков, откуда при открытии горящей вакансии сразу же берется нужный человек:

— Предсказываем расширение проектов количественно и качественно;
— Не торопясь, заранее набираем специалистов;
— Вводим их на проекты по мере надобности.

Плюсы метода:
— Уменьшение зависимости от колебаний рынка;
— Доступность специалистов в любой момент;
— Предсказуемость специалистов по техническим умениям и человеческим качествам;
— Снижение рисков, связанных с уходом сотрудников.

Минусы метода:

— Дорого: это может себе позволить только большая компания;
— Риск неоправдания предсказаний существует: нельзя полагаться на бекап полностью, может не оказаться нужного специалиста, может не оказаться нужного количества и т.д.;
— Люди могут «скиснуть»: бекап должен быть правильно организован, чтобы не превратиться в скамью запасных.

Если вы – достаточно большая компания и можете себе позволить всегда держать людей про запас, если у вас постоянный и предсказуемый прирост проектов и постоянная и, ещё раз подчеркиваю, предсказуемая нужда в людях, и вы умеете организовать этот бекап так, чтоб люди не чувствовали себя в запасе, то это вам подходит. .

Способ 4. Организация бекапа снаружи компании – внешняя система обучения:

— Изучаем предложение: смотрим на ВУЗы и студентов;
— Изучаем спрос: смотрим внутрь себя, понимаем, какие специалисты нам нужны в перспективе, чему их нужно научить;
— Создаем программу обучения;
— Стартуем программу, обучаем ребят, снимаем сливки, то есть по мере необходимости приглашаем ребят на работу.

То есть это такая себе ассимиляция всего вместе. Мы набираем способных ребят, обучаем их за свой счет, на выходе получаем пул готовых специалистов, которых всегда можем нанять к себе на работу.

Плюсы метода:

— Обучаем «под себя», но достаточно широко;
— Предсказуемость ребят в плане обучаемости и желания работать;
— Предсказуемость ребят в плане способностей и склонностей;
— За время обучения ребята становятся лояльными к вашей компании;

Обратите внимание – это готовые специалисты! Да, без опыта, но с теоретическими знаниями, широкого профиля, гибкие, мы наблюдаем их во время обучения, то есть они не преподнесут нам сюрпризов вроде неспособности обучаться.

— Имиджевая составляющая: компания, организующая собственную систему обучения, воспринимается как стабильная, серьезная компания с далекоидущими планами;
— Колоссальный и очень полезный опыт для компании и специалистов, которые к этому имеют отношение.

Минусы метода:

— Ресурсоёмкая организация процесса: договоренности с ВУЗами, разработка самой программы, ведение и поддержка процесса обучения;
— Ведущие такого обучения должны быть преподавателями в душе, а не просто техническими специалистами;
— Риск обучения для других компаний: за время обучения нужно заинтересовать ребят работой именно в вашей компании;
— Риск недостаточности знаний человека в других отраслях, нужных ему для работы в вашей компании: спастись здесь можно отбором на старте программы.

Если вы можете себе это позволить – это очень хорошая активность, очень полезная и очень интересная. Главное – определиться с целями и потребностями.

Нет верного ответа на все времена «как лучше и эффективнее нанимать тестировщиков». Перед тем, как принимать решение, где и как мы будем искать человека, нужно сесть и подумать: ЗАЧЕМ?

Какой человек нам нужен, в какой срок, в какой бюджет, что он должен дать нашей компании, и что мы сможем дать ему, какая сейчас ситуация на рынке труда и где проще всего встретить нужного человека.

Подход к набору людей – это очень важный момент стратегии любой компании, потому что проекты делаются в первую очередь людьми, а не технологиями. Поэтому на подход к набору людей нужно обращать особое внимание.

Запись Где брать тестировщиков? Принципы поиска и набора впервые появилась Портал TMGuru.